Любой практикующий коуч подтвердит, что добрых 15 процентов времени коучинга уходит на то, чтобы помочь сотруднику справиться с последствиями плохих отношений с его менеджером. Такое часто случается с людьми, которые действительно любили свою работу, но столкнувшись с пренебрежением и скверным управлением, стали относиться к ней куда хуже. Результат – рабочая среда, в которой менеджеры и их подчиненные общаются все меньше и меньше, пока дело не доходит до точки кипения, и происходит кризис.

А потом коуч выслушивает истории вроде этой: «Может, я и не идеально работаю, но когда мы пьем кофе в перерыве между двумя важными презентациями, и тут на меня буквально налетает босс, и внезапно, без предупреждения, прилюдно начинает сравнивать меня с самыми отъявленными бездельниками и советовать подтянуться, пока не поздно – разве это справедливо? Это очень действует на нервы, особенно учитывая, что он-то и не подумал прийти ни на одну из назначенных встреч со мной, и вообще у него никогда на меня нет времени».

Поведение этого менеджера – сначала полное невнимание к людям, а потом внезапное появление откуда ни возьмись, чтобы устроить скандал – настолько распространено, что Кен Бланшард (Ken Blanchard, один из основателей The Ken Blanchard Cos. Inc.) в своей книге "Leadership and One Minute Manager” даже дал таким менеджерам особое прозвище – «менеджеры-чайки», потому что они «налетают, много шумят, устраивая всем разнос, а потом снова улетают в дальние дали».

Ситуация отрезвляет

Организации, пренебрегающие основами управления эффективностью, числят в своем штате даже больше «менеджеров-чаек», чем это бывает в среднем. Недавнее глобальное исследование трудовых ресурсов "The Shape of the Emerging Deal”, проведенное Towers Watson, опросив тысячи работников самых разных отраслей, обнаружили, что «менеджеров-чаек» куда больше, чем можно предположить. В том же русле работники указывали:

•    Только 38% верят, что их лидерам есть дело до благополучия работников;
•    Только 47% считают, что лидерам можно доверять;
•    Только 42% отмечают, что лидеры вдохновляют и вовлекают их в работу;
•    59% считают своего менеджера хорошим управленцем, но 53% не уверены, что у менеджеров есть время заниматься человеческими аспектами работы;
•    61% сомневается, что менеджеры умеют иметь дело с отстающими сотрудниками.

При виде такого положения дел, возникает вопрос, почему же эти менеджеры работают так плохо и не делают почти ничего из того, что должны бы? Но ответ, как правило, прост – всё дело в нежелании и неумении планировать время. Выполнение основных правил управления эффективностью дается не сложно, но и не слишком просто, и на это нужно время. Находить в своем расписании по 30 минут еженедельно для личных встреч с каждым из прямых подчиненным – такая задача может показаться кошмаром, но если все же сделать это, то в конечном итоге это сбережет много времени, которое в противном случае уйдет на решение проблем сниженной производительности.

Еженедельное обсуждение целей, коррекция или похвала работы сотрудников отнимает куда меньше времени, чем те часы потерянного времени, которые придется потратить, пытаясь справиться с негативными последствиями отсутствия таких встреч.

Три ключа к успеху в управлении эффективностью

Когда менеджеры находят время, чтобы задать направление и оказать работникам необходимую поддержку, и организация, и работники выигрывают. Эффективная система управления эффективностью состоит из трех частей: планирования производительности, постоянного коучинга и оценки производительности.

Планирование производительности – это установление целей, условий и стандартов производительности. Сотрудникам важен успех в работе; когда люди знают, что работают хорошо, они и чувствуют себя хорошо. Но чтобы хорошо работать, им прежде всего надо знать, что же понимается под хорошей работой. Объем работе должен иметь структуру задач и целей, которые могут рассматриваться как последовательность шагов, которые работник должен совершить.

«Только если вы точно знаете, что такое успех, то вы не пропустите момент, когда он случится, и сможете поприветствовать его», - говорит Гарри Ридж (Garry Ridge, президент и генеральный директор WS-40 Co.). Такие условия, по его словам, формируют «среду победителей». Ридж считает, что ясные наблюдения, осмысленная работа и ежедневная поддержка вносят очень весомый вклад в финансовое благополучие компании, так как при таких условиях очень высока вовлеченность и отдача работе.
«У нас в WD-40 уровень вовлеченности составляет 93% - а это в три раза больше среднего», - говорит Ридж, - «Это значит, что на работе люди занимаются важными для себя вещами, они чувствуют, что их работа меняет мир, и что все это способствует их личному развитию».

Это приносит и впечатляющие финансовые результаты. Несмотря на всеобщий экономический спад, вызванный кризисом, WD-40 переживает прекрасные времена. В апреле текущего года их прибыль от чистых продаж составила 80.6 миллионов долларов за второй квартал, что на 30.3 процента выше, чем во втором квартале прошлого года. А с начала года чистые продажи составили 158.3 миллиона долларов, что на 8.8% выше, чем за тот же период прошлого года.

Ридж считает, что высокая производительность начинается с ясности в целях. «Если люди не знают, чего от них ждут, как же им сделать это? Не зная, чего ждать, работники просто сидят тихо и делают вид, что работают – просто потому, что неуверенны, что нужно делать».

Постоянный коучинг отвечает на вопрос: «Как у меня получается?». Это время дл менеджера, чтобы отследить производительность своих работников, похвалить их успехи и скорректировать их при необходимости.

Заданная цель эффективной производительности должна быть разбита на части, достаточно мелкие для того, чтобы из можно было точно измерить и отследить. Если этого не делать, менеджеру будет сложно оценить общий прогресс.

В целостном и постоянном коучинге есть пара ключевых моментов, но самое важное – это доверие между менеджеров и работником. Работнику необходимо чувствовать, что менеджер на его стороне, и что ему важны результаты. Менеджеру нужен помогающий образ мыслей. Для тех из них, кто пока не знаком с этим аспектом своей работы, может быть полезна метафора буксира. Часто менеджеры считают себя большими и важными кораблями, но если они изменят подобный образ мыслей и поймут, что большие корабли здесь – работники, а менеджеры – сервисные суда для них, это всё изменит.

Что же общего между выдающимися менеджерами - коучами и буксирами?

• Буксиры нужны, чтобы помогать судам, которые не могут или не должны выполнять задачу самостоятельно. Цель работы менеджера – направлять и поддерживать других, чтобы те работали так хорошо, как это только возможно.
• Буксиры работают в тандеме с большими кораблями. Менеджерам нужно быть партнерами своих работников, чтобы получать лучшие результаты.
• Буксиры выполняют особенную работу в особенной среде. Менеджеры обладают особенным знанием, и должны делиться им со средой, которой управляют.
• Буксиры невелики, но у них мощный двигатель. Успешному менеджеру нужна выносливость и сила, чтобы работать хорошо.
• Буксиры держат связь с большими судами по-разному, включая линии коммуникации. Менеджерам нужно неусыпно поддерживать должное качество и количество связи, общения со своими работниками.

Короче говоря, постоянный коучинг означает заботу менеджеров о подчиненных, способность направлять и поддерживать их, и искреннее внимание к их интересам.

Оценка производительности – последний из ключей к эффективному управлению производительностью. Менеджеры, по завершению определенного периода времени, должны собирать работников вместе и проводить обзор их производительности. Многим работники нервничают перед такими встречами, потому что постоянного коучинга им никто не предлагал, то есть сейчас – их единственный шанс получить хоть какую-то обратную связь, и кто знает, какой она будет. Поэтому девизом хорошего менеджера – коуча должно стать: «Никаких сюрпризов». Это значит, что оценка производительности не должна проходить лишь раз в году. Это должен быть непрерывный, кумулятивный процесс. Фактически, если постоянный коучинг проводится, то работники и так в курсе оценок своей производительности, и вполне могут оценивать ее самостоятельно, а менеджеру остается только согласиться или поспорить.

Ридж из WD-40 настаивает на постоянной оценке производительности на протяжении всего года, чтобы менеджеры и их работники постоянно, а не раз в году,  работали вместе. Это создает партнерские отношения, укрепляет доверие, и производительность растет, ведь, по его словам, «если люди знают, что вы здесь – для них, они отвечают вам тем же».

Как результат, в ежегодном опросе мнений  работников WD-40, согласие с утверждением «Мой супервизор постоянно дает мне качественную обратную связь» за период с 2000 по 2008 год возросло на десять пунктов, а согласие с утверждением «Я доверяю моему супервизору» - на шесть. 
Ридж говорит, что во многих нынешних организациях работники вовсе не уверены, что менеджер не намерен причинить им вред. Но работникам необходимо доверять своим менеджерам, а это возможно только при условии, что те перестанут только оценивать своих подчиненных, а вместо этого займутся коучингом и начнут им помогать.

Чтобы улучшить производительность, менеджерам и организациям требуется всего лишь придерживаться фундаментальных основ управления производительностью. Хотя вначале и кажется, что на это нужна прорва времени, в конечном итоге ясная постановка целей, постоянный коучинг и оценка, не представляющая собой сюрприз, помогут сберечь много времени и поднять производительность в долгосрочной перспективе.

Madeleine Homan Blanchard, Talent Management Magazine, сентябрь 2010